Modelle, oder:
2 × 2 ergibt manchmal doch 5

Warum wir Komplexität so gern in vier Felder, drei Stufen oder ein Akronym pressen. Und worauf es dabei ankommt.
Bertold Raschkowski, 22. Oktober 2026

Ist Ihnen schon einmal aufgefallen, dass nahezu alle Modelle und Theorien, mit denen wir in Training und Beratung arbeiten, einem von drei Bauplänen folgen? Entweder vier Felder in einer Matrix, drei oder, noch beliebter, fünf Stufen, oder ein mehr oder weniger eingängiges Akronym.

Die Vierfelder-Familie

• Die Boston-Matrix der Boston Consulting Group (Henderson 1970), gemeint ist nicht die Band
• Das Johari-Fenster (Luft und Ingham 1955), nicht zu verwechseln mit Shu-Ha-Ri
• Das Managerial Grid (Blake und Mouton 1964) und die daraus abgeleiteten Konfliktstil-Matrizen
• Die Eisenhower-Matrix, populär geworden vor allem durch Stephen Covey (1989), mit dem wichtigsten Werkzeug überhaupt: dem Papierkorb

Akronyme, Stufen und Pyramiden

• Das SCARF-Modell (Rock 2008), übrigens ein ausgesprochen nützliches
• Die SAGES-Methode
• Die Bedürfnishierarchie nach Maslow (1943), die er selbst übrigens nie als Pyramide gezeichnet hat

Ab sieben Stufen wird es spirituell (Chakrenlehre, Spiral Dynamics), bei neun wird es ernst: die Stufen der Konflikteskalation nach Glasl (1980). Was darüber hinausgeht, bewegt sich rasch im Esoterischen oder wissenschaftlich schlicht Unbelegten, etwa die Bewusstseinsskala nach Hawkins.

Bleiben wir also beim Handhabbaren: bei drei bis fünf.

Warum gerade drei, warum so oft fünf?

Unser Gehirn ist ein beeindruckendes Organ, aber auch ein ausgesprochen sparsames. Es geht gern den Weg des geringsten Aufwands. Hinzu kommt, dass wir nur eine begrenzte Zahl von Informationseinheiten gleichzeitig im Arbeitsgedächtnis halten können.

Berühmt geworden ist George Millers „magische Zahl sieben, plus oder minus zwei" (Miller 1956). Nelson Cowan hat die Befundlage Jahrzehnte später neu gesichtet und kommt zu einem niedrigeren Wert: etwa vier sinnvolle Einheiten, sogenannte „Chunks", mit einer Spanne von drei bis fünf (Cowan 2001). Millers Sieben, so Cowan, war ohnehin eher als grobe Schätzung und rhetorische Pointe gedacht denn als exakte Kapazitätsgrenze. Drei bis fünf also, und schon passt das Muster der Modelle erstaunlich gut.

Bestimmte Zeitungen mit sehr großen Buchstaben wissen das übrigens sehr genau und nutzen es für ihre Zwecke.

Kognitive Überlastung

Wer mit der sprichwörtlichen Aufmerksamkeitsspanne eines Goldfischs durch den Alltag geht, und das betrifft keineswegs nur die Gen Z, sondern ausdrücklich auch ältere Herren mit reichlich Medienkonsum, kennt das Gefühl: Schon ein Komma im Satz kann zu viel sein. Von Gedankenstrichen und Semikolons ganz zu schweigen. Irgendwann ist der Speicher schlicht voll, im IT-Jargon ein Stack Overflow.

Weniger ist mehr, denn:

• Überschaubare Informationspakete lassen sich leichter verarbeiten
• entsprechend leichter behalten
• und später mit größerer Wahrscheinlichkeit anwenden

Hinzu kommt die ganz praktische Seite: Ob Trainer und Beraterinnen analog im A0-Hochformat am Flipchart arbeiten oder digital im 16:9-Format, gefragt sind prägnante, eingängige und merkfähige Inhalte.

Zum einen ist es schlicht befriedigend, die komplexe VUCA- und BANI-Welt griffig und handhabbar darstellen zu können. Zum anderen weiß in einer Welt aus vier Feldern, fünf Stufen und zwei Dimensionen jede und jeder, wo er oder sie steht. Und wo die anderen stehen. Die sind laut Sartre bekanntlich die Hölle, da schadet Orientierung nicht.

Zurück zum eigentlichen Thema

Welches war das noch gleich? Richtig: Komplexitätsreduktion.

Komplexität zu reduzieren und mit vereinfachten Modellen zu arbeiten, ist grundsätzlich sinnvoll, für didaktische Zwecke ebenso wie für die Darstellung.

Vorsicht, damit es gelingt

Allerdings sollten wir sehr genau darauf achten, aus der Vereinfachung keine mechanischen Schlüsse abzuleiten.

Erstens ist die Wirklichkeit immer komplizierter und komplexer als jedes Modell. Die Landkarte ist nicht das Gebiet, auch wenn manche das nicht wahrhaben wollen.

Zweitens sind solche Listen und Matrizen, und erst recht die Einordnung konkreter Sachverhalte darin, weder zeitlich stabil noch unabhängig vom Kontext. Ihr unmittelbarer Nutzen im Arbeitsalltag bleibt daher meist begrenzt.

In 2 × 2 bis fünf Sätzen

Warum greife ich dann trotzdem so oft und gern auf diese Modelle und Methoden zurück?

• Weil sie gut aufs Flipchart passen und ich nicht besonders schnell schreibe.
• Weil sie Interesse wecken. Ist der Einstieg einfach und gut verdaulich, werden die meisten neugierig auf das, was noch kommt.
• Weil, wenn das eintritt, jede und jeder tiefer einsteigen kann: im eigenen Tempo, im eigenen Kontext. Aus Neugier eben. So lernt es sich leichter. Und falls nicht, bleibt zumindest eine brauchbare Grundinformation hängen.
• Weil, wer selbst neugierig ist und ausprobiert, Erfahrungen sammelt: was für ihn oder sie funktioniert und was nicht. Genau daraus entsteht Praxisrelevanz.

Alles zusammen in einem Satz

So entsteht Lernen.

Jedenfalls verstehe ich es so.

Quellen

• Blake, R. R. und Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Houston: Gulf Publishing.
• Covey, S. R. (1989). The 7 Habits of Highly Effective People. New York: Free Press.
• Cowan, N. (2001). The magical number 4 in short-term memory: A reconsideration of mental storage capacity. Behavioral and Brain Sciences, 24(1), 87 bis 114. doi.org/10.1017/S0140525X01003922
• Glasl, F. (1980). Konfliktmanagement. Diagnose und Behandlung von Konflikten in Organisationen. Bern: Haupt.
• Henderson, B. D. (1970). The Product Portfolio. BCG Perspectives. Boston Consulting Group.
• Luft, J. und Ingham, H. (1955). The Johari window, a graphic model of interpersonal awareness. Proceedings of the Western Training Laboratory in Group Development. Los Angeles: UCLA.
• Maslow, A. H. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50(4), 370 bis 396.
• Miller, G. A. (1956). The magical number seven, plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information. Psychological Review, 63(2), 81 bis 97.
• Rock, D. (2008). SCARF: A brain-based model for collaborating with and influencing others. NeuroLeadership Journal, 1, 44 bis 52.
• Sartre, J.-P. (1944). Huis clos (deutsch: Geschlossene Gesellschaft).

Bertold Raschkowski berät und begleitet Unternehmen, Führungskräfte, Teams und Einzelpersonen dabei, sich von unnötigem Ballast zu befreien und Klarheit in Prozesse, Entscheidungen und Zusammenarbeit zu bringen. Sein Fokus liegt auf echten, umsetzbaren Lösungen: systemisch, pragmatisch, ohne Standardrezepte und mit dem Menschen im Mittelpunkt statt der Methode.

Wenn Sie einen frischen, unabhängigen Blick auf die Modelle und Werkzeuge in Ihrem Unternehmen wünschen, freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.