Rabatt genehmigt, aber war er nötig?

Warum Verhandlungsführung eine Führungsaufgabe ist, und drei Prinzipien, wie Sie sie wahrnehmen.
Urs Altmannsberger, [BITTE DATUM EINSETZEN]

Die unbequeme These

„Wer einen Rabatt genehmigen darf, weiß noch nicht, ob er nötig ist.“

Ein Verkäufer kommt vom Kunden zurück und bittet um die Genehmigung eines zusätzlichen Rabatts. Der Kunde habe deutlich gemacht, dass der Auftrag andernfalls nicht zustande komme. Jetzt müsse die Geschäftsführung entscheiden.

Für viele Unternehmen ist das ein vertrauter Vorgang. Er wirkt geordnet: Der Vertrieb verhandelt, das Management kontrolliert die wirtschaftlichen Grenzen. Genau an dieser Schnittstelle entsteht aber ein Problem. Die Führungskraft entscheidet über ein Zugeständnis, dessen Notwendigkeit sie kaum beurteilen kann. Sie kennt die eigenen Zahlen, die Auslastung, die Ergebnisziele. Die Verhandlung selbst kennt sie nicht: die Wortwahl des Kunden, seine Reaktionen, seine Prioritäten, die Bedingungen, unter denen er vielleicht auch ohne diesen Rabatt abschließen würde.

Damit stehen zwei verschiedene Fragen im Raum: Können wir uns diesen Nachlass leisten? Und müssen wir ihn tatsächlich geben? Die erste beantworten interne Zahlen. Für die zweite braucht es belastbare Erkenntnisse über die Gegenseite. Wer beides gleichsetzt, verschenkt wirtschaftlichen Spielraum.

Wie viel das kosten kann, zeigt ein vereinfachtes Rechenbeispiel: Ein Auftrag über 100.000 Euro hat bei auftragsbezogenen Kosten von 80.000 Euro einen Deckungsbeitrag von 20.000 Euro.

• Deckungsbeitrag vorher: 20.000 Euro
• Deckungsbeitrag nach fünf Prozent Rabatt: 15.000 Euro
• Fünf Prozent Rabatt kosten 25 Prozent des Deckungsbeitrags

Das kann sich lohnen, wenn der Auftrag andernfalls tatsächlich verloren ginge. Es ist teuer, wenn der Kunde auch zum ursprünglichen Preis bestellt hätte. Drei Prinzipien helfen Führungskräften, das eine vom anderen zu unterscheiden.

1. Leistbarkeit und Notwendigkeit getrennt prüfen

Natürlich ist die wirtschaftliche Lage des eigenen Unternehmens relevant. Ein Auftrag kann freie Kapazitäten füllen, einen strategischen Marktzugang öffnen oder einen wichtigen Kunden halten. Er kann ebenso zusätzliche Schichten, knappe Ressourcen oder erhebliche Risiken bedeuten. Diese Überlegungen bestimmen, welche Vereinbarung für das eigene Unternehmen vertretbar ist.

Sie sagen aber nichts darüber, welchen Preis die andere Seite akzeptieren würde. Braucht das Unternehmen dringend Umsatz, steigt dadurch nicht die Notwendigkeit eines Nachlasses. Es steigt der eigene Abschlussdruck. Die Schmerzgrenze des eigenen Hauses ist eine interne Grenze, kein Beleg für die Verhandlungsgrenze des Kunden.

Ein genehmigungsfähiger Rabatt ist deshalb noch kein erforderlicher Rabatt.

2. Informationen vor Prozentzahlen verlangen

Auf dem Weg vom Verhandlungstisch ins Chefbüro werden Informationen mehrfach gefiltert. Der Verkäufer nimmt nur einen Teil des Gesprächs wahr und bewertet ihn nach seiner Erfahrung, seinen Erwartungen und womöglich seinem Abschlussdruck. Er verdichtet das Gespräch zu einem Bericht. Die Führungskraft deutet diesen Bericht wiederum aus ihrer Perspektive. So wird aus „Bei diesem Preis wird es für uns schwierig“ die Botschaft „Ohne fünf Prozent verlieren wir den Auftrag“.

Das muss keine bewusste Verzerrung sein. Zwischen einer beobachteten Aussage und einer Schlussfolgerung liegt aber ein wesentlicher Unterschied, und für eine gute Entscheidung muss er sichtbar bleiben. Hat der Kunde tatsächlich eine verbindliche Preisgrenze genannt? Gibt es eine vergleichbare Alternative? Ist der Preis sein eigentliches Problem, oder stellt er diese Forderung routinemäßig? Solange das offen ist, ersetzt die Hierarchie fehlende Verhandlungsinformationen durch Entscheidungsbefugnis.

Praxistipp 1: Stellen Sie vor jeder Rabattfreigabe eine andere erste Frage

Wenn ein Mitarbeiter sagt: „Der Kunde braucht noch fünf Prozent“, fragen Sie:

„Was genau hat der Kunde gesagt, und was davon ist deine Schlussfolgerung?“

Lassen Sie zuerst die möglichst genaue Aussage wiedergeben, erst danach die Interpretation. Ein Beispiel: Der Kunde sagt, der Wettbewerber liege preislich unter Ihnen. Der Verkäufer folgert, er müsse den Preis angleichen. Bekannt ist aber zunächst nur, dass der Kunde einen Preisunterschied anspricht. Ob Leistungsumfang, Liefertermin und Konditionen vergleichbar sind und ob der Preis allein entscheidet, bleibt offen. Die nächste Führungsentscheidung lautet dann: „Kläre zuerst, was genau verglichen wird und welches Gewicht der Unterschied hat.“

Diese kurze Rückfrage macht eine Informationslücke sichtbar, bevor sie mit Marge bezahlt wird. Zugleich zeigt sie, an welcher Stelle der Mitarbeiter Unterstützung in der Verhandlungsführung braucht.

3. Mandat, Kompetenz und Verantwortung verbinden

Das Management bleibt für Ergebnis, Risiken und strategische Entscheidungen verantwortlich. Es muss aber nicht jede operative Preisbewegung selbst bestimmen. Sinnvoll ist eine Arbeitsteilung, die vor der Verhandlung beginnt: Führungskräfte legen Ziele, wirtschaftliche Grenzen, zulässige Tauschgrößen und klare Eskalationsfälle fest. Innerhalb dieses Rahmens verhandelt der Vertrieb selbstständig. Das ist dieselbe Logik, die wir in unserem Beitrag Mehr Vertrauen, weniger Kontrolle? beschreiben: klare Grenzen setzen und innerhalb dieser Grenzen vertrauen.

Dazu gehört beides. Wer Verantwortung delegiert, ohne Kompetenz aufzubauen, lässt Mitarbeiter mit schwierigen Entscheidungen allein. Wer Kompetenz aufbaut, aber jeden Handlungsspielraum entzieht, verhindert, dass sie wirksam wird. Verhandlungskompetenz ist dabei keine Charaktereigenschaft, sondern eine Fähigkeit, die sich entwickeln lässt, am besten anknüpfend an die Stärken des einzelnen Mitarbeiters.

Wenn eskaliert werden muss, sollte mehr vorliegen als eine Prozentzahl. Ein entscheidungsfähiger Bericht trennt Beobachtungen von Vermutungen, beschreibt die Alternativen beider Seiten, nennt bisherige Zugeständnisse samt Gegenleistungen und enthält eine begründete Empfehlung. Auch die Anreize gehören zur Führungsaufgabe: Wer nur nach Umsatz oder Abschlusszahl bezahlt wird, für den ist der Rabatt attraktiv, weil die Folgen das Unternehmen trägt. Eine pauschale Regel wie „Jeder Rabatt senkt die Provision“ greift aber zu kurz, denn sie erschwert auch sinnvolle Vereinbarungen. Entscheidend ist, ob ein Zugeständnis begründet ist und was es einbringt.

Auf der Lieferantenseite gilt dieselbe Logik

Hier erscheint das Problem in umgekehrter Form: Ein Lieferant verlangt eine Preiserhöhung, der Einkauf berichtet, sie sei unvermeidbar, und das Management soll entscheiden. Auch hier prägt die eigene Lage die Entscheidung: Die Produktion darf nicht stillstehen, ein Wechsel wäre aufwendig, die Lieferung wird dringend gebraucht. Das erklärt die eigene Abhängigkeit. Es belegt nicht, dass die Forderung in Höhe, Umfang oder Dauer angemessen ist. Welche Kostenbestandteile haben sich tatsächlich verändert? Was braucht der Lieferant seinerseits, etwa verlässlichere Abrufe, eine längere Laufzeit oder weniger Komplexität? Der Einkauf braucht die Fähigkeit und das Mandat, das zu untersuchen. Das gilt ebenso für den Bezug von Software oder externen Fachleistungen.

Praxistipp 2: Lassen Sie sich vor jeder Freigabe einen vollständigen Tausch formulieren

Führen Sie für Zugeständnisse einen einfachen Satz ein: „Wenn wir … zugestehen, erhalten wir dafür …“. Lassen Sie ihn vor der Freigabe vervollständigen, im Vertrieb ebenso wie im Einkauf.

Im Vertrieb könnte er lauten: „Wenn wir den Stückpreis reduzieren, erhalten wir dafür eine verbindliche Mindestabnahme.“ Ob sich das rechnet, ist anschließend zu prüfen, denn die vage Aussicht auf spätere Aufträge ist etwas anderes als eine Abnahmeverpflichtung. Im Einkauf könnte er lauten: „Wenn wir einen befristeten Zuschlag akzeptieren, vereinbaren wir dafür ein festes Enddatum und nachvollziehbare Voraussetzungen für eine Verlängerung.“

So wird aus einer pauschalen Zustimmung eine konkret bewertbare Vereinbarung. Lässt sich der zweite Teil des Satzes nicht füllen, sollte das Management nachfragen. Ein einseitiges Zugeständnis kann im Einzelfall notwendig sein, dann aber als solches erkannt und bewusst entschieden.

Besonders ergiebig ist die weiterführende Frage: Welche Gegenleistung ist für uns viel wert und für die andere Seite vergleichsweise leicht zu geben? Ein Kunde fordert einen niedrigeren Stückpreis, bestellt aber bisher kurzfristig und in wechselnden Kleinmengen. Ein verbindlicher Abrufplan und größere Lieferlose senken den Aufwand des Lieferanten und schaffen eine Grundlage, über den Preis zu sprechen und den wirtschaftlichen Gegenwert zu berechnen. Wer solche Unterschiede erkennt, erweitert seinen Verhandlungsspielraum, und zwar jenseits der reinen Preisdebatte. Dasselbe gilt im Einkauf: Der niedrigste Preis ist nicht automatisch der beste, wenn Qualitätsprobleme, Lieferausfälle, zusätzliche Bestände oder Abstimmungsaufwand ihn überkompensieren.

Drei Fragen an Ihr Unternehmen

• Trennen Sie bei Freigaben bewusst zwischen „leisten können“ und „geben müssen“?
  Falls ja: Prüfen Sie, ob dasselbe auch für Preiserhöhungen Ihrer Lieferanten gilt.
  Falls nein: Führen Sie ab der nächsten Freigabe die Rückfrage aus Praxistipp 1 ein.
• Ist jedes Zugeständnis an eine konkrete Gegenleistung geknüpft?
  Falls ja: Prüfen Sie, ob die Gegenleistung verbindlich ist und ihren Wert tatsächlich einbringt.
  Falls nein: Nutzen Sie den Wenn-dann-Satz aus Praxistipp 2 als feste Vorbereitung vor jeder Freigabe.
• Haben Ihre Verhandler Mandat und Kompetenz, innerhalb klarer Grenzen selbst zu entscheiden?
  Falls ja: Prüfen Sie, ob Eskalationsberichte Beobachtungen und Vermutungen trennen.
  Falls nein: Definieren Sie zuerst Ziele, Grenzen, Tauschgrößen und Eskalationsfälle, und entwickeln Sie dann gezielt die Verhandlungskompetenz Ihrer Mitarbeiter.

Fazit: Genehmigen reicht nicht, man muss auch wissen

Wer einen Rabatt genehmigen darf, weiß noch nicht, ob er erforderlich ist. Wer eine Preiserhöhung akzeptieren darf, weiß noch nicht, ob sie angemessen ist. Die entscheidende Führungsleistung besteht darin, wirtschaftliche Verantwortung, Verhandlungsinformationen und Handlungskompetenz zusammenzubringen, auf der Kundenseite ebenso wie auf der Lieferantenseite.

Nicht der Rabatt entscheidet, sondern das Wissen, warum er gegeben wird.

Urs Altmannsberger begleitet Unternehmen als Trainer, Coach und im Mandat dabei, ihre Verhandlungskompetenz Schritt für Schritt auszubauen. Sein Ansatz: mehr Gewinn, ohne gewohnte Abläufe zu verändern, partnerschaftlich und professionell, mit Fairness, Transparenz und Loyalität.

Wenn Sie die Verhandlungskompetenz in Vertrieb und Einkauf Ihres Unternehmens gezielt stärken möchten, freuen wir uns auf Ihre Kontaktaufnahme.